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       我們講到員工激勵，不僅僅是那些琳瑯滿目的技巧，比如崗位價值評估、薪酬調查、薪酬設計，真正讓人感覺到積極振奮的是一個公司的氛圍。當一個公司的氛圍是積極向上、相互促進的，哪怕工資有點缺陷也是沒關系的。比如說GE，它的薪資待遇在它所處的行業（醫療、環保、照明……）并不算很高，但是GE員工的效率是有目共睹的。

組織科學：群體發展的規律

       企業文化是為了消除布朗運動（懸浮在液體或氣體中的微粒所作的永不停息的無規則運動），我們學過群體發展的五個階段，一開始群體的每個個體也都是雜亂無章的，企業也一樣。

       在一個組織中，能夠讓人自覺不自覺地采取某種行為，更多地是仰賴于氛圍，這就是文化，是軟的；這與制度不一樣，制度規定出來，文化是讓你不由地跟著照做的一種東西。

       很多人認為上了墻、喊出來的口號，就是企業文化了，其實不然。

企業運用：實踐中需經營的4層關系

1、核心層

       最核心的一層，也就是公司里面不同部門、不同的分支機構共同的東西：愿景、使命、價值觀。

       愿景，就是我們公司想要成為什么？要成為“一個偉大的公司、全國互聯網排名前十的公司、只要是商人就用得到的公司”這就是阿里巴巴的愿景。

       使命，就是什么讓我們公司與眾不同？阿里在它的前十年有一句口號深入人心“讓天下沒有難做的生意”，這不僅感動了很多人，也確確實實讓無數的小老板實現了他們的夢，不用租店面就可以開店了。使命，更典型的、亦是我經常引用的，是一家美國的造船公司，他們的使命是“造好船，如果可能賺點錢，如果必要賠點錢，總之我們要造好船”。我還經常舉的一個例子就是亞太中慧，他們老板說“我做這個健康雞肉不是給有錢人吃的，是為了給老百姓、給學生吃健康的食品。所以我們的雞肉永遠是質量要比別人好，價格要比別人低”。

       價值觀，就是我們公司該做什么，不該做什么？當處于兩難境地的時候，做還是不做，價值觀就會起作用。比方說一個以誠信為價值觀的企業就不會出現財務做假賬的情況。很多的企業在愿景、使命、價值觀上是很草率，并沒有經過仔細推敲，甚至有些企業，愿景、使命、價值觀張冠李戴的，這種當然起不到什么作用。有些企業盡管愿景、使命、價值觀很明確清晰，但僅僅停留在口號上、貼在墻上、印在書上，這也沒有用處。企業文化核心層的實現是需要制度層、行為層、物質層作為支撐的。

2、制度層

       所謂制度層，就是制定的規章制度要與核心理念相匹配。

舉例子來說：

       當年在六和，有一個種雞養殖的技術員工，他發現種雞經常得一種球蟲病，常規的做法是對腸道里面的寄生蟲卵進行密切監測，每單位密度達到2000時用藥以控制發病情況。這個員工很不解，2000這個數值是怎么來的，他詢問了他的上級、他的師傅和老員工，得到的回答是公司就是這么規定的，同行業都是這么干的。這些回答均不能讓他信服，所以他悄悄地撥出一部分種雞做實驗，通過密切觀察究竟密度達到多少時，種雞才會發病。這個過程中導致許多種雞死亡，被領導發現后，認為他是違反公司規章制度，對他很不待見。后來這個員工跳槽到了另一家農牧企業和康源，新老板對他的實驗很是支持，表示只要不造成公司重大損失就讓他放手去干。最后的結論是，只有密度達到20000時，雞才會發病，在這之前都是雞的免疫系統在于蟲病作斗爭。通過他的實驗，種雞種鴨的球蟲病控制得到了大幅改善，他本人也成為新公司種雞事業部的總經理。

       農牧企業的價值觀里都強調創新，六和、和康源都是。從上面這個事例，我們來分析一下。在六和，一個技術員工出于好意，想要探究真相、創新，結果受到的卻是冷遇、甚至制裁，六和所提的創新又有什么意義呢？而在和康源也提倡創新，只要是出于好意、不是胡來的，公司就加以鼓勵，這就是配套。

       價值觀是總綱，各個制度是目，所謂綱舉目張。價值觀是核心、是原則，假使你的制度與價值觀不匹配時，應該是讓制度配合原則，而不是反過來讓原則符合制度。

       另外一個例子是3M公司。3M公司文化也鼓勵創新，并且在制度上做出明確的規定，為創新文化保駕護航：

第一，15%，鼓勵研究人員將15%的時間用在自主提出的研發計劃上。也就是類似于google的彈性工作制，4個小時以外可以從事你感興趣的任何事，Google的很多產品都是依賴員工的個人興趣開發出來的。

第二，25%，每個部門前五年推出的產品和服務的營收應該占到部門年收入的25%以上。這強調的是研究的持續性，產品推出5年之后還能占到年收的25%以上。

第三，創世紀獎金，針對一些要做原型的、基礎的、短時間內不見效益的研究，給予單項獎。

第四，科技共享獎，只要你能把你的研究成果跟別的部門、別的團隊共享，而不是畫地為牢，可以享受科技共享獎。

3、行為層

       企業文化不是設計出來的，不是喊出來的，不是培訓出來，而是做出來的，所謂的村看村、戶看戶、群眾看干部，你領導怎么干，你的下屬自然會跟著怎么干。

       言傳不如身教，企業文化是做出來的，并且通過某種行為、某種儀式、某種結果展現出來，這個載體很多，比如慶典、生日聚會、表彰、年會等等。

4、物質層

       企業文化的第四個層面就是物質層，它要有承載。獎勵光精神獎勵不夠，有沒有物質的。獎勵光口頭喊一喊不夠，有沒有通過企業內部報紙、刊物記錄下來，有沒有獎狀，有沒有頒獎儀式？更多地載體體現在視覺識別上，廣告設計里成為VI。

       所謂視覺識別系統CIS，VI是視覺識別，BI是行動識別，MI是理念識別。

       一個企業的組織文化從結構上是有這么幾個不同層次的表現，互相表現，形成一個系統。但是怎么樣去落地、怎么樣去建設還是有很多的學問和規律的。很多企業就算理解到組織文化的四個層面，甚至成立企業文化部，企業文化還是做得不盡如人意。為什么？企業文化恰恰不是靠企業文化部能做出來的，它需要人力資源部在招育用留各個環節中去體現出來。

       許多老板反映，說我們企業處在初創期，我們都在抓業務，要努力活下去，我們沒有時間去做企業文化。這恰恰是錯誤的觀點。企業文化不需要侵占你跑業務、謀生存的精力去專門建設。企業文化是在你跑業務、謀生存的各個細節中體現出來的。既不需要你花額外的精力，也不需要花額外的金錢，它恰恰是為了更好地為跑業務、謀生存提供支撐的。